互联网大厂VS物业公司：社区养老赛道的机遇与挑战

当美团将社区养老服务搬上外卖平台，用户可像点单一样预约服务；当京东砸下十亿布局养老护理培训，打造居家养老一站式服务体系，本地生活大厂正以雷霆之势杀入社区养老赛道。反观被政府寄予厚望、叠加政策扶持的上市物业公司，虽纷纷将社区养老写进公司战略，但真正落地并持续投入的企业寥寥无几。面对京东、美团等企业的兵临城下，物业公司是再次成为临渊羡鱼的看客，还是退而结网成为赛道主力玩家，值得深思。

美团、京东大厂杀入养老赛道并非简单的业务扩张，而是基于“万物到家”背景下自身能力与养老行业痛点的精准匹配，底层逻辑是“用数字技术整合分散资源，用平台模式提升服务效率，用标准化体系降低行业成本”。面对互联网大厂的技术、资金优势，物业到家服务看似只剩自营一条求生之道。

一、美团、京东入局社区养老关键动作与核心布局

（一）美团：打造“平台+机构”O2O闭环，重构养老服务交易链路

美团以本地生活服务平台为核心，将外卖点单的底层逻辑复制到养老领域，围绕“平台化整合、线上化交易、即时化响应”展开布局。与北京市民政局签署战略合作协议，上线北京区域上百家民政备案养老机构，集中展示机构环境、收费、服务内容与用户评价，打破传统养老机构“熟人推荐”的获客壁垒；与寿山福海、福寿康等连锁养老品牌合作，探索“平台+机构”融合模式，同时联动荣泰健康、同仁堂医养等企业，打造“智能理疗+平台流量”“互联网+中医健康”特色服务。在医药与康养领域，美团与平安健康升级“医药险”服务闭环，和顺丰共建全国首个医药电商航空物流中心，美团旅行推出“父母出行安心护航”计划，覆盖养老服务、医药配送、康养旅居全场景。此外，美团为中小型养老机构提供入驻扶持，成立专项小组协助其完成线上化转型，降低机构营销成本，让养老服务实现“线上预约、线下上门、即时评价”的全流程标准化。

（二）京东：躬身入局居家护理，以“供应链+标准化”筑牢养老服务根基

京东跳出平台思维，以“线下交付为核心、标准化建设为抓手、技术普惠为目标”，打造全链条居家养老服务体系。在护理人才培养上，京东家政投入10亿元建设“一线城市核心基地-区域中心基地-乡镇站点”三级培训基地，在重庆万州设立两万平米西南基地，搭建课程、师资、场景实战、保洁师发展四大体系，将养老服务拆解为标准化步骤，规模化培养专业护理人员，同时以高于行业20%的薪资留住人才。在服务落地方面，京东护士到家首个护理站在天津开业并接入长护险，提供百余项专业护理服务，执业护士超万人且近六成为老年人服务；京东七鲜小厨成为备案养老助餐点，自营大药房逐步扩展居家护理项目，还与三思照明推出心率呼吸睡眠监测床头灯，推动机器人在养老陪伴场景的应用。在标准与生态构建上，京东联合中国标准化协会制定助行扶手、智能马桶等适老产品团标，整合适老化商品超50万款，覆盖87个品类、3000余个品牌。

二、物业社区养老典型案例

相较于互联网大厂的供应链、技术、资金优势，物业公司唯一的社区场景优势是近距离触达老年群体，建立长期情感依赖。近年来，华润、绿城服务、保利物业、越秀服务等头部物企依托集团整体资源优势，围绕客户全生命周期需求提出解决方案。

（一）华润：从标杆到清盘，康养业务的探索与转型

华润2016年起步入局康养，在沈阳落地首个康养项目，主打医养结合+全龄设施区，依托华润医药和物业客户资源做协同，巅峰时期布局20+城，拥有超过万张床位，被视为央企标杆。但在2025年，华润官宣清盘，挂牌转让康养主体公司全部股权，其康养业务的转型引发行业关注。

（二）绿城服务：存量社区价值提升工具，养老业务未破圈

绿城服务基于第三方全市场化物业属性，锚定“一体两翼”战略，基础物业为根基，园区服务、城市服务为两翼，养老业务定位为存量社区价值提升工具，践行创始人宋卫平提出的园区美好生活战略。绿城服务公开表示不做重资产扩张，旗下椿邻荟养老品牌有场景、口碑优势，但仍处于物业增值体系内，并未破圈成为独立的养老产业。2025年，绿城服务整体园区服务（包括养老、托育、零售等）占公司整体收入的14.6-15%，养老业务占整体园区收入约10-15%，测算去年上半年养老相关收入约2亿-2.8亿元，椿邻荟社区端运营以保本或者小幅亏损为主。

（三）越秀康养：重资产+医养结合，与物业协同发展

越秀康养是越秀地产旗下重资产+医养结合养老平台，主打机构+社区+居家三位一体模式，是地产系公司中坚持重资产、规模化、高投入的样本。同时，越秀康养积极探索和关联上市物业公司越秀服务做业务融合，越秀服务以社区触点+流量入口以及少量基础服务承接轻度参与，并不主导专业的医养运营。在基础服务承接方面，越秀服务重点业务集中在适老化改造、助餐、居家保洁、长者文娱等相关内容，成为机构养老的社区前置接待、参观引导、家属沟通的协同角色，同时将物业收费体系嵌入养老服务包，提升业主粘性。

三、核心困境：盈利难、标准化低、服务能力不足

（一）盈利模式模糊，投入产出比失衡

养老服务属于微利行业，而物业公司在养老业务上的投入往往较大，包括场地租赁、人员培训、设备采购等，但产出却相对有限。部分物业公司的养老业务处于亏损状态，难以实现可持续发展。例如，绿城服务的椿邻荟社区端运营以保本或者小幅亏损为主，华润康养业务最终选择清盘，都反映了盈利模式模糊、投入产出比失衡的问题。

（二）服务标准化程度低，难以形成品牌效应

养老服务涉及多个环节，包括生活照料、医疗护理、精神慰藉等，需要建立完善的服务标准体系。但目前物业公司的养老服务标准化程度较低，服务质量参差不齐，难以形成品牌效应。不同物业公司的养老服务内容、流程、标准存在差异，导致消费者难以选择，也不利于行业的规范化发展。

（三）专业服务能力不足，难以满足多元化需求

随着老年人对养老服务需求的不断升级，对服务的专业性、个性化要求越来越高。但物业公司在养老服务方面的专业能力不足，缺乏专业的护理人员、康复师、营养师等人才，难以满足老年人的多元化需求。部分物业公司的养老服务仍停留在基础的生活照料层面，无法提供更加专业、精准的服务。

四、破局之道：发挥场景优势，强化协同创新

面对互联网大厂的竞争和自身存在的困境，物业公司应发挥社区场景优势，强化协同创新，探索适合自身的养老服务模式。

（一）深化社区场景运营，建立情感连接

物业公司应充分利用社区场景优势，深化与老年群体的情感连接，了解他们的需求和痛点，提供更加贴心、个性化的服务。例如，通过举办社区活动、建立老年兴趣小组等方式，丰富老年人的精神文化生活，增强他们对社区的归属感和认同感。

（二）加强与专业机构合作，提升服务能力

物业公司应加强与专业养老机构、医疗机构、康复机构等合作，引入专业的服务资源和技术，提升自身的服务能力。例如，与专业养老机构合作开展医养结合服务，与医疗机构合作建立健康档案、提供上门医疗服务等。

（三）探索多元化盈利模式，实现可持续发展

物业公司应探索多元化的盈利模式，除了传统的物业收费和养老服务收费外，还可以通过开展适老化改造、老年用品销售、康养旅游等业务，增加收入来源。同时，应加强成本控制，提高运营效率，实现可持续发展。

（四）推动服务标准化建设，打造品牌效应

物业公司应推动养老服务标准化建设，建立完善的服务标准体系，规范服务流程和服务质量，打造品牌效应。通过标准化服务，提高消费者的信任度和满意度，增强市场竞争力。

社区养老赛道充满机遇与挑战，互联网大厂凭借技术、资金、平台优势快速布局，物业公司则拥有社区场景和情感连接优势。物业公司应正视自身困境，发挥优势，强化协同创新，探索适合自身的养老服务模式，才能在激烈的竞争中脱颖而出，成为社区养老赛道的主力玩家。 

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